明星员工怎样治理
经销商问题研究者/潘文富
招人、用人、留人，始终是总裁们在人事问题上永久的主题，特别是手下有几个明星员工时，那更是要千方百计把人留上去。人才呀，顶梁柱呀，主干力气啊，那确定是要管好，用好，并且一定要留住的。
依照国人剖析问题的习气，任何问题都有其两面性，部下有几个明星员工，起首看到的必定是长处。比方在履行力，营业能力，事迹报答等等方面天然是有较高的价值，但也会同步存在一些对应的负面问题：
1. 本身轻易收缩；
2. 会在员工眼前摆老资历，乃至还会排斥新员工；
3. 明星员工自己的经验无法复制到其余员工身上，也无奈成为公司的任务系统；
4. 人事本钱越来越高；
5. 自己同党硬了以后，受内部的引诱愈来愈多；
6. 会有意有意的把持公司的一些资本；
7. 该知道的，不应晓得的，都知道的太多了~~~~~
之前一直有个说法，说人才是公司的中心竞争力！笔者一直不敢认同这句话，起因很简略，人才有腿啊！明天是你的员工，帮你赢利，那是人才，可腿长在人家身上，改明儿跑了，帮你的竞争敌手去了，那生怕就不是人才了吧，那是人灾！
作为管理人员，在面临部属员工时，不论是不是明星员工,企业管理总裁班，有几个观点倡议先整清楚：
1. 一切的员工都将是离任员工，不要总期望着员工会追随你一生，都只是阶段性成为你的员工罢了；
2. 员工是社会人，不是公司人，更不是公司的财富；
3. 用人跟依附人，是完整两回事；
4. 人才不是公司的核心竞争力，疾速的人才培育机制才是核心竞争力。
那末，对以后明星员工的管理问题，提议分为两个阶段来实施管理：
第一阶段：
1． 掏空脑子。所谓掏空脑子，就是把贮存在明星员工脑袋里的技巧方案、教训、事变经验、客户资料等等都挖出来，而且是硬性的挖出来。例如经由过程月度业务技术分享会、完美客户资料、事故分析会等等情势，把这些寄存在明星员工脑壳里的货色都给挖出来，酿成外部进修材料，完善到业务流程，弥补到客户档案里去。
2． 与明星员工的家人树立接洽，总裁充其量只是员工的第二管理者，员工的家人材是员工的第一管理者，一定要联合员工的家人，结合员工的第一管理者，才干真正意思上实行对员工的管理。光凭总裁自己一团体，是很难管理好骨头里谁也不平的中国员工。
第二阶段：
施展明星员工的价值更年夜化，既然代价度这么高的明星员工，不供给应用率岂不是太挥霍了，以下有多少件事能够斟酌部署的。
1. 一定要把明星员工推到外部培训师的位子上，最有价值的员工不单单是来做事的，并且也要来教其他员工干事。同时，这也是对明星员工的自身能力不断晋升的增进平台。要给他人一碗水，自己得要有一桶水。让明星员工不克不及满意于以后的能力程度，而是一直提升自己。
2. 承当特定的研究课题。公司在成长的过程当中，必定面对很多表里部问题，光靠管理人员本人的一小我的头脑也是忙不外来的，一般下层员工由于能力的成绩，大多也是有力帮经理分管一些。这时候可将一些特定成绩，交给明星员工，发挥他的特长和才能，承担这些问题的研究任务，并请求按期上报研讨成果息争决计划。
