华润集团原董事长陈新华告诫他们的干部：“华润干部，需要有大目标、大视野，大胸怀。”
大目标。华润干成现在的规模，没有什么了不起的。为什么？因为我们的目标大，不是这点成绩就能满足的。我们的目标是一个宏大的目标。如果胸怀这样的目标，就不会对我们已经取得的成绩沾沾自喜，找问题的自觉性就不会差了。领导一个大企业，我们自己不能太“小家子气”。华润至少要在世界级企业中占一席，这包括经营指标，管理理念和措施，企业文化，大批卓越人才的涌现等等，现在还不是，满足于现在的小成绩，就不会有将来的大成绩，陶醉在小成功的喜悦里，绝不会有大的成功。
大视野。大视野就是看得宽、看得多、看得深。做企业的人视野一定要大，不要就看眼前一点事。总结我个人经历，有在外经贸部的工作经历，对我到企业工作很有帮助，因为视野大了。国内外优秀的公司、失败的公司，它们是怎样做的，我都想认识，都想了解。这些对我的眼界大开极有帮助。
大胸怀。有了大目标，才会有大视野，才会有大胸怀。要想实现大目标的理想，靠一个人不行，靠几个人也不行，必须要调动千军万马的积极性，这就需要大胸怀。另外，胸怀宽阔，还要有良好的心理素质，能承受巨大的压力，甚至是误解。我们要求年轻人不要做“草莓族”，其实我们也不要做“老草莓”。”
我觉得上述一段话对我们应该会有启发。
每一个管理者是否有开放心态，兼容并包，不仅体现在用人上，比如是否擅于使用外部有才干的经理人？还体现在这个企业发展的快慢上，直接体现了这个企业的格局、视野，比如是否能够乘社会之势，推动企业快速迭代及成长。
关于开放心态，对于管理者而言主要有两点：
一、对外，找差距。
没有比人更高的山，企业也永远没有最大、最好之说。正如中化集团董事长宁高宁所言“衡量一个团队能不能做好企业，就看他能不能把小企业做大，把坏企业做好”。找差距的前提是要先树立标杆，然后去找与标杆企业的差距，是要先去掉眼中的藐视、耳中的恭颂、心中的傲气、脑中的不服气，真正做到“一片丹心在玉壶”，用虚心、谦和的心态向标杆学习。
标杆并不一定是单一企业，要集各家优秀企业先进指标之长提出综合的标准。从这些标准中，细化公司战略和竞争战略，从而明确自己企业在市场中的竞争地外，进而明晰其市场营销、品牌、业务模式、核心能力等。
若不能以开放、包容的心态直面自己业务中的不足，那这些外部标杆对你来说，就是视而不见。这对于一个企业来说无疑是一场灾难，因为你自己的探索和摸索不仅占用你很大的资源，最为重要的是时间资源，更为重要的是对于一个企业来说，其核心能力永远就那么有限的几个，要一个个构建核心能力不是一个企业内生就可以的。比如在很多大企业中，其成长通常伴随着大量的收购兼并，这是一个很好的成长范式。
当然，寻找和树立标杆，不是为了去完全复制、模仿标杆企业的成功模式，应当理解标杆企业做法后，细化为自身企业可以采取的一种模式，再推行和开展。
我们见了不少企业，因为领导者的开放心态导致其发展缓慢，慢慢就会有被市场淘汰之危险。
二、对内，无边界
对外树标杆，找差距，是为了再升华。而对内，则开放心态的具体体现就是无边界，“边界”的概念，或如齐天大圣孙悟空给唐僧划的安全线，可以明显分出外界危险不能侵入的地盘。而企业经营管理的边界，往往富于弹性或是模糊：从高到低的岗位级别，管理层次边界随制度在变化；从业务单元到产品组合，工作职能边界在响应市场需求而变化；由于合作伙伴和供应商的竞争，外部交流边界在联系方式更新的过程中及时改变；企业战略发展决策涉及相关知识背景的交融，企业的文化边界在倡导员工不断学习的过程中得到丰富和拓展无边界的概念。
无边界也是GE的杰克韦尔奇提出并大力倡导的，每个企业内部的各个部门，各个单位之间，都应当是无边界的。针对每个单位内部，则打破原来每个岗位之间的职责边界，一起完成针对本单位的工作任务。针对每个单位之间，则强调协同发展，强调互相监督，强调资源共享。把原来的那堵墙推倒是保持企业快速、灵活的内部整合能力和创新能力的基础，所有的边界都需要很灵便的交流沟通，使大局的经营理念和资源信息在组织内部自由穿行。
海尔所进行的组织变革，主题就是无边界，不仅对内无边界，而且对外开放，和客户、合作方、供应商等利益关系方共同组成利益共同体。其最大的改变就是内部彻底的扁平化，不是金字塔式的拥有各级领导，而是变成了以自主经营体和利益共同体为基本创新单元的扁平的动态网状组织，类似阿米巴经营模式。
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