目前，不少企业HR埋怨招聘难，留人更难！为留住十分困难才招的人才，企业HR将年终激励作为重要手腕，如年终奖。但中国管理研究院人资研究所所长郭旭华认为：年终奖非企业留人的盼望。
迩来，在HR行业内传播这样一句话：生于培训，逝世于招聘。仿佛不管是大企业仍是小企业，招聘难已成为不争的现实。关于招聘难的原因，七嘴八舌，企业的HR们也心知肚明。在深知无法转变内部大情况时，一些HR从业者也开端在反思企业本身的原因，比方企业如何留人？为什么留不住人？是绩效考察制度分歧理，还是激励轨制存在缺乏？
毫无疑难，为了处理招聘这个困难，年终自是很多HR不会放过的众叛亲离的大好机遇。固然，如何拉拢同样成为让他们头疼不已的成绩。由于这涉及到各个方面，好比年终绩效考核如何做？怎么才干公平客不雅地反映员工的事迹？究竟这关涉到员工很关怀的年终奖。这些都直接关系着企业来年是不是能留住人。
针对这些成绩，三茅人力资本网访谈频道以“年终激励，企业该若何做？”为主题，独家专访中国管理研讨院绩效治理研究所所长郭旭华。
郭旭华：留人，企业的愿望不在年终奖上
三茅人力资源网：曾有家企业的HR在网上晒员工流失率，其一年的应聘打算是1000人，到年末统计散失人数竟然达1200人。目前员工流掉率高已成为很多企业的常态，对此，你有何见解？
郭旭华：企业员工的高流失率景象是分行业分企业分员工档次的。例如一些休息密集型企业，自身对员工的要求不是很高，员工的请求也较为简略，哪家人为高就会去哪家。这就形成了企业员工的活动性较大。但对一些研发型企业或是企业中的一些要害员工、中高层管理职员而言，他们对企业的要求会相对较高、较多，抉择一份工作也会稳重很多，例如他会斟酌企业文明、职业发展空间、行业发展远景等。因此，活动绝对不会那么频仍,清华大学卓越商道。
确实，近两年来，企业招聘较之前难了许多。要处理这个难题，我团体认为企业在发展招聘前首先要考虑的是企业究竟需要什么样的人才，是需要二流还是三流，这点很重要。若企业刚起步，报酬及福利等各方面都不是很好，即使招进了一流的人才，也不见得留得住。因此，企业在招聘时一定要先剖析岗亭、企业近况，并结合此考虑需要什么性情、什么学历的人才，相互衡量，对于企业前期留人能起到一个基本作用。
三茅人力资源网：企业为何企业留不住人才？这能否存在一定的个性原因呢？
郭旭华：对于企业留不住人材的起因，是存在一些个性的。首先是今朝许多企业特别是一些成长型企业对本身的发展标的目的都不是很清晰，前景也较为含混，更别提对员工有任何的职业开展规划了。因而，这些企业常常就会给员工一种不保险感，员工对本人的定位不清楚，对将来的计划也不断定，并落空对企业发展的信念。他们会发生一种主意，即“你企业的发展跟我小我的开展有何关联呢”？
其次是企业引导的作风和能力也是留不住人才很重要的原因之一。现在不少企业管理者意想到管理的重要性，但在全体上，他们的管理水平还没有跟上企业的发展速率。有些管理者是因市场机会或其他发展前提，从基层员工升下去的，所以，固然他们目前是管理者，但他们的管理才能与其现实的地位并不婚配，这就招致他们的管理风格爱好单打独斗，不理解如何去领导和影响他们的部属，从而在必定水平上致使了人才的流失。
公道的薪酬机制才是留人的最好激励方法
三茅人力资源网：为了留住人才，企业出台的措施也是形形色色。现在正值一年的年终，很多HR认为年终也是企业留人较好的机会，因为企业可以经由过程年终奖等来留住企业的一些关键性员工。对此，您如何看？
郭旭华：在留人上，我感到年终奖的作用并没有那末大。在很多企业里，年终奖是事先划定好的。企业会依据自己的运营状态，当时告诉员工会拿出几多比例作为员工的奖励。即员工实现了公司规定的任务义务或是逾额完成，公司就会额定奖励员工。
现实上，要真正留住人，无论企业怎样设置年终奖，其激励作用都很小，症结是企业的薪酬制度能否能表现员工的价值。我认为目前很多企业在薪酬价值上是隐约不清的，它包括全体的薪酬机制、激励机制等。年终奖不应该是员工支出的大局部，它所能起的激励作用也很无限，合理的薪酬制度才是激励员工的最重要方式。
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若企业在设置薪酬时将员工平常的薪酬设置得较低，而将员工的期盼都放在年终奖上，这种激励的作用只会是一时的。它所起得激励作用最多也只是在那时给员工供给一种满意感，一旦过了这段时光，员工的生涯又规复到了常态，其激励作用就会无影无踪。以我懂得的企业为例，有些企业在计划薪酬时，将年终奖的比例设置得很高，甚至高达40%-50%，如许往往无奈在平常激励员工。以是，要想真正有用施展年终奖的激励感化，应该将这种“奖励”均匀调配，进步员工平时的薪酬程度。到了年终时再根据分歧的职位赐与不同的奖励，以表现不同的代价。
三茅人力资源网：若要表现年终奖的激励作用，叨教郭教员该如何来发放呢？
郭旭华：我以为起首应该真正懂得对年终奖的界说，在良多人的观点里当初除“钱”，似乎就不其他的“奖”了。实在，在我看来，年终奖不该该仅仅包含“钱”，还应当波及其余的方面，比方奖励员工春节时代的来回机票，设置戴德怙恃奖（将员工的父母接到员工身旁或加入年会，食宿和差盘缠公司全包）、游览年夜奖、乃至奖车等。换言之，就是年初应该是一种硬性奖励跟软性奖励的联合，岂但是从物资上奖励员工，还从精力层面下去鼓励员工。并且这类嘉奖不单单是在年终发，还在平常就设置一些月度奖、季度奖等，以此将年终奖疏散在日常平凡来激励员工。
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其实，年终奖发什么其实不重要，主要的是年终奖发放后的效果。目前，企业更多的倾向了物质奖励，所以曾经构成了一种惯性，使得很多员工产生了一种“企业应该发年终奖”的设法，让企业设置年终奖的目标打了水漂。所以，企业在发年终奖时也应恰当的考虑发什么的问题，它能够不是钱，而是一些实切实在的物质或可完成的精神需要。根据不同员工的需求停止发放，如针对下层员工可以将年终奖设置为一些油、米或是彩电等真实 未审的生活试用品。而针对一些中高层、常识层次较高的员工，可考虑发放春节来回机票、旅游等，将这些货色设置成套餐，等同价值的情形下，员工根据自身须要停止取舍，这种后果或者更好。
其次，年终奖什么时刻发？
有些企业为了留住员工，特地将年终奖设置在春节事后或是第二年的某个时段发，或是分两个时段两个部门发。从目前的失业市场来看，这样的办法并不会真实的留住员工，也不是一个全员合适的发放方式。这样做的成果往往就会呈现一种“身在曹营心在汉”的现象，这无论是对员工还是企业都不是一个好现象。
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从年终奖的定义来看，它大抵分为两个范例，一个是与业绩挂钩的、属于员工本身收入一部分的奖励；一个是超越业绩部分，带有企业榜样作用的奖励，如优良员工、团队冠军等。依据这两个分类来设计年终奖什么时候发，怎样发的问题。我认为对于员产业绩凸起，作为额外奖励的部分，可以在年会上发，如团体业绩冠军、团队发卖冠军等，而平时与支出挂钩的就不要公开辟放。还可在年会上发放的奖励另有：旅游奖、感恩父母奖等颇具表扬象征的奖励。在年会这个总结一年结果，瞻望未来的机会上，发放这些奖项更能在员工中建立一种模范，起到一种标杆作用。而对于一些特殊部分，如营业销售部或是其他交代问题的奖励，我倡议这样的年终奖留待来年再发。
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需要提示的是，年终奖的发放一定要秉承一种公正的准则。肯定年终奖是否可在年会上发放，企业在设计时一定要考虑它是否是可以在公共场所发放，且是全部员工都公然承认的。不然，如果常设增添奖励，会因机制不敷健全而让员工产生一种不公平感，从而事与愿违。所以一定要多加留神。
