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为何有的企业持重成长，有的企业却裹足不前？有的企业目的一个个都能完成，有的企业却每天在找差距，制订的目标也是海市蜃楼？良多企业不是不轨制，不是没有人材，而是没有迷信、体系、求实的目标管理。而目标管理到位与否对策略是不是履行到位起着要害性的感化。各级治理职员若何引导部属完本钱部分与公司战略相婚配的目标与义务，才是企业繁华昌盛的症结地点！
为什么有的企业稳重发展，有的企业却停止不前？有的企业目标一个个都能实现，有的企业却每天在找差距，制定的目标也是蜃楼海市？很多企业不是没有制度，不是没有人才，而是没有科学、系统、务虚的目标管理，而目标管理到位与否对战略能否执行到位起着关键性的作用。各级管理人员如何领导下属完成本部门与公司战略相婚配的目标与任务，才是企业繁荣兴隆的关键所在。
很明显，如果一个范畴没有目标，这个领域的工作必定被疏忽；管理者应当经由过程目标对上级停止管理。企业各级老板对上司人员的领导，不是简单地依附行政号令逼迫他们去工作，而是应用激励实践，领导职工自己制定工作目标，自立进行自我把持，自觉采用办法完成目标，主动停止自我评估。有名企管专家谭小芳先生 表现，目标管理可经过引诱启示职工自发地去工作，其最大特点是经过激起员工的出产潜能，提高员工的效力来增进企业整体目标的实现。
一名青年满怀懊恼去找一位智者，他大学结业后，曾激情万丈地为自己树破了许多目标，可是几年上去，仍然一事无成。他找到智者时，智者正在河滨小屋里念书。智者浅笑着听完青年的倾吐，对他说：“来，你先帮我烧壶开水！”青年瞥见墙角放着一把很大的水壶，旁边是一个小火灶，可是没发现柴火，因而便出去找。他在里面拾了一些枯枝返来，装满一壶水，放在灶台上，在灶内放了一些柴便烧了起来，可是因为壶太大，那捆柴烧尽了，水也没开。于是他跑出去持续找柴，回来的时辰那壶水已凉得差不多了。这回他学聪慧了，没有急于焚烧，而是再次出去找了些柴，因为柴预备充分，水纷歧会就烧开了。
智者看了看，将一壶开水全倒了，重打了一壶冷水，说：“你再帮我烧壶开水好吗？”青年看了看剩下的未几的柴，摇了摇头“烧不了了，四处能找的柴都被我找来了，剩下的这点柴不敷烧开一壶水”。智者甚么也没说，将水壶里的水倒失落了一泰半，而后交给青年……青年如有所思地址了拍板，一会儿勉强水烧开了。
智者接着说：“你一开端趾高气扬，建立了太多的目标，就像这个洪流壶装了太多水一样，而你又没有充足的柴，以是不能把水烧开，要想把水烧开，你或许倒出一些水，或先去筹备柴！”青年豁然开朗。归去后，他把打算中所列的目标去掉了很多，只留下比来的几个，同时应用专业时光进修各类专业常识。几年后，他的目标基础上都实现了。
中国人历来是不缺目标的，诸如制订超英赶美、进军寰球500强之类的目标中国人素来不怵，但中国企业的目标管理却做得并欠好，归纳到两点，一个是目标订完了就完了，既没有把目标酿成相应的规划，也不能实时有用地追踪目标实现的过程。另外一个更广泛的成绩则是，目标可能只是一个标语式的目标。据谭老师的实际教训与调查成果，员工所做的工作有30％足与目标有关的，尚有40％是源于目标不统一……企业或个人得到了目标，发展将成为空谈！加入谭小芳教师的目标管理培训，让7大步调助你胜利设定合理的“好”目标、绩效法令使目标不再是“陈设”！有个人经由一个建造工地，问那边的石匠们在干什么？三个石匠有三个分歧的回答——
第一个石匠回答：“我在做养家生活的事，混口饭吃。”
第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”
第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”
如果用“目标管理”的目标来权衡这三个石匠，我们会发现第一个石匠的自我期冀值太低，这不是公司所须要的。第二个石匠的自我盼望值太高，在部门中，这人极可能是个挺拔独行的人，并且他所设定的目标可能其实不能实现，管理者也不克不及与他很好的相同。第三个石工的目标才真正与公司目标、部门目标高度符合，他的自我启发志愿与自我发展行动才会与公司目标的寻求构成协调的协力。
家喻户晓，企业运营必定要有清楚的目标,清华管理，昔时我们共产党就是靠践行“束缚全中国，率领中国国民走向共产主义社会”的目标，才终极走向成功。但我们小时分的时刻，一旦有人问：你长大了想干什么？我们城市照着书上的谜底说：要当科学家或许说要当老师，当初想起来会感到很可笑。兴许如许问的人只是随口说说，并非要真的问你的理想；问答的时分，我们也没有想过这就是什么真实的幻想，因为这些理想对那时的我们来讲是没有观点的。著名企管专家谭小芳老师表示，企业没有目标，远景就很昏黄，根本上很难实现，也就是说，没有可控性。
目标管理专家罗伊史班斯辅助诸如东北航空公司、宝马公司、得克萨斯州大学、沃尔玛等成绩了巨大的奇迹，而他做到这一切靠的是保持一个理念：目标。但目标并不是空泛的，一个真正的目标必须达到你的公司中每位成员的心坎。如：东北航空的目标“领有飞的自在”或者沃尔玛的“为主顾省钱，提高人们生涯品质”。
据考察，员工所做的工作有30％足与目标有关的，还有40％是源于目标不同一……企业或小我落空了目标，开展将成为空口说！乃至能够说，制定出一个公道的目标，我们也就完成了目标的一半。管理者的任务，就是在任务过程中找到并制定出合理的目标。设定目标是很关键的一点——咱们做经理的、做老总的、做部门经理的，我们的任务是什么？上级冀望从我们这里失掉什么？最根本的货色实在十分简略：一个是目标；一个是告知我假如完成了目标，我能获得什么。管理者的一个基本任务就是为上司定目标。定下目标，定下由谁担任，定下实现任务的最后刻日，再给出响应的报答和鼓励，管理上80％的事件就做到了。上面这个小故事就抽象地阐明了这个情理：
一个老企业家的儿子问父亲怎样做管理？老企业家拿了一根绳子放在桌上，让他把绳子往前推。儿子就从前面往前推绳子，但怎样推都不可，一推绳子就弯了。这时候老企业家说，你畴前面去拉这根绳索。儿子一拉就把绳子拉动了。老企业家说，管理其实无比简单，你需要用目标把大家拉动起来。管理就是指出目标和标的目的。
制定一个合理的目标。是我们实现目标的一半。有人这么说，我很信任这一点。我们作为管理者的任务，现实上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。比方，中层管理者就要为部门和下属指定任务。目标关键在于它的内容，而不是在于它的情势。设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。设定团体一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。由于我们只要把目标分化到团体，我们才有盼望实现我们的目标。著名企管专家谭小芳教师在各大高校授课时，常常会问人人，晓得“摸着石头过河”这句名言吗？固然，大家皆知。再问各人，“摸着石头过河”的目的是什么？
这时候能答复清晰的就不多了，但总还是能有部门人回答出来——过河。对，“摸着石头过河”的目标是为了过河，但是，你细心看看事实社会，就会发明，许多人固然明白“摸着石头过河”的目的是过河，可老是有一局部人，摸了多少块石头后，就对摸石头感兴致了，会将本人的目的、目标忘却，不再过河了。
"目标管理"的概念是管理专家彼得·德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最早提出的，厥后他又提出"目标管理和自我节制"的主意。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才干肯定每一个人的工作。所以"企业的任务和任务，必须转化为目标"，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因而管理者应该通过目标对下级进行管理，当构造最高层管理者断定了组织目标后，必须对其进行无效分解，改变成各个部门以及各个人的分目标，管理者依据分目标的完成情形对下级进行考察、评价和赏罚。制定目标看似一件简单的事情，每一个人都有过制定目标的阅历，然而如果回升到技巧的层面，经理必须学习并控制SMART原则。谭小芳老师以为，所谓SMART原则，等于：
1、目标必须是详细的（Specific）
2、目标必须是可以衡量的（Measurable）
3、目标必须是可以到达的（Attainable）
4、目标必须和其余目标存在相干性（Relevant）
5、目标必须具备明白的停止期限（Time-based）
不管是制定团队的任务目标仍是员工的绩效目标都必需合乎上述原则，五个准则缺一不成。制定的进程也是本身能力不断增加的过程，司理必须和员工一路在一直制定高绩效目标的过程当中独特提高绩效力力。目标管理提出当前，便在美国迅速传播。时价第二次天下大战后东方经济由规复转向敏捷开展的时代，企业急需采取新的方式调发动工踊跃性以进步竞争才能，目标管理的呈现堪称应运而生，遂被普遍利用，并很快为日本、西欧国度的企业所仿效，活着界管理界年夜行其道。谭小芳教员跟大师分享一个故事——
对一艘自觉飞行而没有目的地的船来说，任何偏向的风都是戗风，再充足的马力也得到意思。如果你的汽车没有目的地，油箱再满也起不就任何作用。人也一样，目标象征着你的所有，没有或者掉去目标，你将什么都不是。曾有人对100位员工就“什么样的公司最为理想”进行调查，结果跨越90%的员工回答：“目表明确的公司才是好公司。”也就是说，把干事的目的告诉员工，让员工知道自己从事的工作是公司全体目标中的不行缺乏的一部分。这样，才会激起出其工作热忱和工作能力。总之，目标是举动的方向。对企业来说，可行、正确的目标可以准确引诱企业进行高效的运营运作，对企业经营管理的改良和经济效益的提高拥有主要意义。谭小芳老师愿望列位企业家器重目标管理，弄好目标管理！
